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弱电项目管理失败案例分析

2016-05-09 09:18:00来源:项目管理联盟评论: 阅读:
弱电项目管理失败案例分析
都说项目经理的时间分配应该是3-7法则,即30%时间用于管理,70%时间用于沟通,可见沟通的重要性, 下面一篇案例分析讲的就是沟通管理。

  某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设,是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理,对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理,各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

  系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目,计划从2002年5月8日启动,至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题,整个大学城的建设延后5个月,其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日,期间田某因故离职,其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时,客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下:

  你们负责的校园网项目进度一再滞后,你们不停地保证,又不停地延误。

  你们在实施自己的项目过程中,不能与其他承包商配合,影响了他们的进度。

  你们在项目现场,不遵守现场的管理规定,造成了现场的混乱。

  你们的技术人员水平太差,对我方的询问,总不能提供及时的答复。


  听到客户的意见,鲍某很生气,而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱,他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱,但责任不在他们。至于客户的其他指控,关某、夏某和宋某则显得无辜,他们管理的项目不至于那么糟糕,他们项目的进展和成绩客户一概不知,而问题却被扩大甚至扭曲。

  【问题1】

  请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些?

  【问题2】

  针对监理的作用,承建方如何与监理协同?

  【问题3】

  简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划?

       【问题1】

  田某是系统集成商B的高级项目经理,但后来离职,由鲍某接替。而鲍某接任高级项目经理时,似乎对整个项目一无所知,这至少说明系统集成商B的内部管理有问题,对整个项目监管缺位或不得力,没有及时把项目经验累积为组织资产。

  “期间因项目建设方的资金问题,整个大学城的建设延后5个月”,这说明客户自己本身的原因,导致项目发生延迟以后的混乱状况。

  “至于客户的其他指控,关某、夏某和宋某则显得无辜,他们管理的项目不至于那么糟糕,他们项目的进展和成绩客户一概不知,而问题却被扩大甚至扭曲”,这则说明.系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通,导致客户对自己的工作不熟悉。客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。从试题描述来看,显然,总承包商报告渲染了问题,推卸了责任。

  “听到客户的意见,鲍某很生气,而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱,他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱,但责任不在他们”,这说明系统集成商B没建立现场管理制度,或者现场管理制度不严密不明确,或现场管理制度执行不力。而且,总承包商与分包商(系统集成商B)责任不是十分清楚。

最后,因为在这个项目中,还有第三方(监理方)的参与,监理方是代表建设方对整个项目进行监控的,但在监控之下,项目仍然发生混乱,这说明项目的监理工作没有到位。

  【问题2】

  这是一个理论性问题,与试题的案例描述没有关系。

  监理作为独立的第三方,需要公平、公正、公立地处理项目建设过程中所出现的问题,维护各方利益。监理方与承建方是没有合同关系的,监理方与建设方签订监理合同,按照监理合同的要求来对承建方的建设工作进行监控,其监控的依据之一就是承建方和建设方所签订的建设合同,其目的就是要确保项目按期完成,并达到建设合同的要求。因此,承建方要正确认识监理方的作用,要认识到承建方和监理方不是对立关系,而是有着共同的目标,就是完成项目目标。

  在项目管理方法上,采取的是“三方一法”,即建设方、承建方、监理方都采用项目管理方法来对项目进行管理,监理的主要内容是“四控三管一协调”,承建方也需要在这些方面进行配合,接受监理的监督和协调,有关中间成果需要通过监理的审核或评审。另外,承建方要积极主动地与监理方搞好关系,进行周期性的沟通,确保项目“沟通无障碍”。

  【问题3】

  这也是一个理论性试题,与试题描述的案例背景的关系不大,考查的内容是项目沟通管理计划的制定。有关这方面的内容,在第12章中有详细的介绍,在此不再重复。

    解答要点

  【问题1】

  (1)系统集成商B内部管理有问题,至少监管缺位或不得力。

      (2)系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。

  (3)没建立现场管理制度,或者现场管理制度不严密不明确,或现场管理制度执行不力

  (4)总承包商与分包商责任不是十分清楚。项目经理圈子

  (5)客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题,推卸了责任。

  (6)客户自己本身的原因。

  (7)监理工作做得不好。

  【问题2】

  (1)承建方要正确认识监理的作用,他们和监理方不是对立关系,而是有共同的目标,就是把项目做好。

  (2)双方都采用项目管理的方法,承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”,接受监理方的协调和监督,中间成果需要通过监理方的评审。

  (3)承建方和与监理方要进行周期性的沟通。

  【问题3】

  (1)调研各集成商的沟通需求,进行项目干系人分析。

  (2)发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。

  (3)对共用资源的可用性进行分析,引入资源日历。

  (4)解决冲突,包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

      (5)建立健全项目管理制度并监管其执行。

(6)采用项目管理信息系统。

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